平成22年度 第２回狛江市外部評価委員会（平成22年12月13日開催）
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１ 日時 |
平成22年12月13日（月）午後７時00分～９時22分 |
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２ 場所 |
市役所４階 特別会議室 |
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３ 出席者 |
委員長 武藤 博己 副委員長 木山 俊平 |
| ４ 欠席者 |
なし |
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１．外部評価のあり方について |
| ６ 会議概要 | |
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委員長 これより、第２回狛江市外部評価委員会を開催する。まず、事務局より今日の資料の確認とその説明をお願いする。
（資料確認・説明）
それでは、今日の資料に対する質疑を行う。資料２を見ると、13年度以降、事務事業評価を行ってきたようであるが、16・17年度に中断した理由は何か。 事務局 狛江市では、16年度に財政基盤確立のための緊急行動計画を策定した。この策定にあたっては全事業を抜本的に見直し、行財政改革の推進に向けた計画とした。この策定作業の中で、各事業の必要性等について一定の整理・検証を行ったことや計画期間中の職員の負担も考慮し、この間については一時中断とした。
その後、18年度に再開し、20年度より再び試行となっている。
19年度に行政評価委員会提言書をいただき、その内容に沿って、20年度より事務事業評価を見直し、課内議論により作成するものとした。提言では、新しい基本計画にあわせて新しい施策評価の導入が提言されており、この間、施策評価の制度設計も進めていたことから、この事務事業評価については試行実施とした。なお、22年度に関しては、21年度までの第４次基本計画下で実施されてきた事業について、新しい前期基本計画の体系に整理して施策評価を行ったものであることから、同じく試行としている。
つまり、来年度から本格実施になるということである。また、ここでは９・10月に評価となっているが、これは前年度の評価をするということである。前回の委員会でも少し議論があったところだが、前年度の評価を次年度の予算に反映させることになる。これに対しては、当該年度の分も加味して評価するということが必要ではないか、という議論があった。
今回の参考資料１では実施計画が342事業、前回の委員会では評価試行が467事業、資料２－別紙１では当初予算が529事業となっている。年度ごとに、それぞれいくつの事業を実施し、いくつの事業を評価しているのか。前回の委員会でも質問したが、事務事業評価によって、どのくらいの業務が取捨選択されたのかよく分からない。
参考資料１は「実施計画事業」と位置付けて政策的に実施している事業であり、全体の事務事業の一部分である。他に人件費など義務的に支出するものもあり、それらの事業数は除かれている。また、22年度の事業数については、21年度に実施した全事務事業のうち、22年度当初予算にも計上されている事業を評価の対象としたことから、それまでの年度の評価実施事業数とは少し差異が出ている。
具体的には、参考資料２の事業額に「№○○に記載」となっているもののことか。
これは、再掲等で既に他に事業額が示されているものである。
一般事務費や人件費は、評価の対象にならないと考えている、と理解して良いか。
施策評価の対象にはしていないが、実施計画以外の事業については、事務事業評価は行っている。
そうであれば、実施事業一覧に入れれば良い。つまり、実際にいくつ事業があって、その中でいくつ評価したか。その結果、新年度の事業数がどうなったか分からなければ、比較のしようがない。また、前年度の評価を翌年度以降にしか活用できず、それでどれだけ効果があるかも疑問である。
22年度は、資料２の529事業が全事務事業になる。そして、そのうち事務事業評価を行っているものが467事業、さらに、そのうち実施計画に基づき政策的に実施している実施計画事業が参考資料１の342事業である。事務事業そのものを評価する視点とは別に、基本計画の施策体系に合わせ各施策から見た事業展開を示したものが参考資料１であり、その施策に対して各事務事業が効果的に行われているかなどの視点で評価していくものが施策評価となる。この考え方を表現するために、資料として整理した。
20・21年度は全事務事業を対象に事務事業評価を行ったということか。
そのとおりである。これまで行ってきた事務事業評価が今ひとつ機能していない、ということは皆さまと同じ認識である。その総括としての資料である。それを踏まえ新たに施策評価を導入したいと考えており、それに関する検討をお願いしたい。
次のページには、民間企業における標準的なマネジメントモデルのイメージが示されている。行政の場合、これがなかなかうまくいかない。例えば人事では、民間企業は、意思決定がなされれば、迅速に措置し、集中していくことができるしくみになっているが、行政は、当該年度に人を動かすことは難しく、また人事部門が権限を掌握している。他にも財政など、行政には組織内に、それぞれ個別にコントロールする部門がある。民間では管理職に一定の裁量が与えられ、それをコントロールすることができ、またそのようなしくみになっていないと、様々な事象に迅速に対応できず、生き残っていけない。行政は、民間ほど短期間で大きな事業展開の変更や制度見直しなどの必要がなかったため、迅速な対応ができる組織になっていない。特に、行政の継続性といった意味で、継続して行っている基礎的な事業は、少しずつ変化するくらいで、すぐ止めるようなことは殆どない。しかし、それでは今の時代の要請に対応できない、ということで先進的な自治体から行政評価が導入されたが、現状はどの自治体もなかなかうまくいっていない。このため、狛江市においても見直しを図り、施策評価を導入するということである。
自治体の本質的な性質は、委員長のご指摘のとおりである。しかし、ＩＴ化やグローバル化などによって、自治体の業務の対象となる住民や社会環境は劇的に変化している。自治体といえども、それに対応していくために、従来型の延長のようなマネジメントではなく、固定化されている観念を抜本的に見直し、少なくとも最低限、時代の変化に対応できるような行政運営を緊急かつ早期に行っていくべきである。それで、事務局の参考となればと思い、そのまま自治体に当てはまるものではないが、マネジメントの基本の資料を提供した。特に、狛江市のように全国で３番目に小さい市であれば、財政規模も限られており、今後自治体として自立し、かつ独自の魅力があるまちにしていくためには、質の向上や個性的な取り組み、特色ある施策展開をしていけるような自己革新を行っていくという発想を持つべきだと考えている。しかし、この委員会ではこのようなことまで議論する場ではないので、これ以上は述べないが、評価だけではなく、それを活用する組織のあり方も重要だということを指摘しておきたい。
副委員長のご指摘のとおり、民間は常に自己革新をしていないと生き残れない。そもそも行政が評価を行うようになったのは、市民のニーズと行政の施策にギャップが出てきたからではないか。もし、評価制度が、行政が施策を進めていくうえでのエクスキューズに使われるようなことがあれば、職員も前向きにはならないだろうし、市民の不満も解消されない。しかし、住民にとって行政は絶対に必要なものである以上、評価がきっかけとなり、行政の体質が変化していけば良いと思う。また、最も重要なのは、市民のニーズを的確に捉えることである。今後、人口が減り、税収が減り、ニーズは増える、ということになると、自治体はこれまでの２倍、３倍の努力が求められる。それを考えると、資料にある民間の標準的なマネジメントモデルに対応するのが単に市長・部・課のような組織名を示したものでは、市役所の運営のしくみがわからない。狛江市では、部課同士の連携はどのようになっているか。
一般的に「縦割り」と呼ばれるような組織形態である。指示は、上から下に流れ、成果は下から上がっていく。横の連携は弱い。
縦割りの組織では、事業に必ず重複や欠落が出てくる。たとえば市役所の業務を観察すると、一部ではシステム化が図られているにもかかわらず、それと関連する他の業務でシステム化が図られていないなど全体の連携がうまくできておらず、大変非効率になっていると感じることがある。組織で一番重要な業務の効率化という点で組織内の相互連携ができているのか。
例えば、法律が障害となってできないようなことがあるか。障害があれば、まずそれを取り除くことを考えないといけない。 周東委員 日常的に問題提起、相談、解決と結びつけるような部・課を通じた組織や会議はあるか。
部間の相互調整が必要なものは、市三役と部長級の職員で構成する庁議において政策判断を交えて調整する。また、調整会議という課長・係員級の職員で相互調整を行う場もある。
図では「部」と「課」が分かれているため分かりづらい。
係は、直接政策室等とは関わらないのか。
図に表現されていないが、関わっている。部・課・係と全体の調整を政策室が行っている。
日常的にも各業務と政策室の連携はあるか。
前期基本計画の施策ごとに担当を配置し、各部・課とともに施策の推進を担っている。
資料２のとおり、事務事業評価と予算要求方針の結果が異なるということは、事務事業評価が充分に機能していないということではないか。
評価が機能しなかったというよりも、財政的な事情により叶わなかった、というものが多い。
つまり、もともと評価と予算がリンクしていなかったということではないか。
事業評価を行ったことで、業務がどのようになったか、予算の増減のうち、政策的な要因による増減がどのくらいあったのか。やはり、まだはっきりしない。
事務局の総括として、これまでの事務事業評価では成果が得られず、今後は施策評価にシフトして、改善やサービス向上につなげていくと明確に言ってくれるかと期待していた。事務事業とは個人の日常業務の範疇であり、わざわざ評価という位置付けにおいて行うべきものではない。事務事業カルテに書かれている改善点や問題点は、日常業務の中で行政が当然チェックし、改善していくべきことである。
やはり、当年度の事業を翌年度の予算に反映させられないという今のしくみを何とかしないといけない。また、事務事業とは市の業務全てということであり、評価の位置付けを検討する必要もある。 委員長 これまで、質疑や意見交換を通して行政特有のしくみを理解してきた。事務事業とは予算要求の最小単位であり、全て積み上げると市の予算になる。これまでは、その事務事業を１つ１つ個別に見て評価してきた。しかし、個別の事業でしか見ていないが故に、その事業が施策の中でどのような意味を持っているか、など施策全体の中での位置付けが見えていなかった。施策の中で事業が複数あれば、それぞれに役割があり、それは施策全体から見ていかないと、どのようなものか分からない。だから、施策を評価するにあたっては、これまでとは少し視点を変える必要がある。全国的に事務事業評価はかなり広まったが、その成果となるとどの自治体でもあまり芳しくない。事業をそれぞれ分けて見ることになるので、事業間でのメリハリもあまりつかなくなる。事業仕分けも同様で、１つの事業を取り出して評価を行うため、大胆な意見は出てきやすいが、施策として見るとバランスが悪い。少なくとも全体を見て議論していかないと、本当に良い政策はできないと思う。また、それは理解していても、そのためには実際にどのような視点で評価を行っていけば良いか、自治体も困っている。そこで、今日は皆さんにご議論をいただき、その中で狛江市としてどのような視点で見ていくか、考えていきたい。
視覚化することは、読んでもらうためには大変有効である。
私もまったく同感である。市民に分かりやすくするためにイラストや図表を活用することは重要である。
前期基本計画でも現況と課題、めざす姿、施策成果指標、主な取り組みと順序立てて構成した。それと対比できるようにするためにも、昭島市のようなレポートが良いのではないか。
このレポートは、どのようにして作成したのか。
それぞれの分野に対して、学識委員、自治調査会研究員、市職員で構成する委員会で記載内容を検討し、それに基づきその分野の担当課長と課長補佐・係長級の職員で文章を作成した。
昭島市では、これによって13年度の施策にどの程度影響があったのか。中野区では、行政の見直し内容に21年度に補正予算を計上した旨の記載があったが、これはどのような経緯で行ったのか。
評価の後のことについては、各自治体に聞かないと分からない。
昭島市と中野区はこの取り組みを継続して行っているか。
昭島市はこの年度限り、中野区は継続して行っているようである。
少し補足する。東京市町村自治調査会は、多摩地域のシンクタンクとして多摩地域全体の政策課題解決を行っていくための組織であり、新しい評価のあり方を検討するということで、調査研究の中でモデルとして昭島市に協力を仰ぎ、施策評価を行った。昭島市に導入された訳ではない。
このような素晴らしいものがなぜ続かないのか。そこがポイントになると思う。
１つ大きな理由としては、作成に手間がかかること。私が関わってレポートとして作成したのは昭島市だけである。
例えば、福祉サービスで第三者評価を受けると、事業者に補助が出る制度がある。補助金ではないにしても、何らかのインセンティブがないと続かないのかもしれない。
私は、事業評価をしっかりやらないと、施策評価はできないと思う。どちらの事例を見ても、結論は元の事業評価に戻っているように思う。施策の内容は、事務事業に比べて抽象的である。これらは既に前期基本計画でほぼ説明されており、重要なのはその進捗をチェックすることである。事業評価が集合して施策の評価になり、その施策の序列は政策に関連し、年度の重点施策にも関連する。事業から順に考えていかないとどうしても抽象的になり、施策評価が継続しなくなるように思う。また、レポートとして施策の説明を外部評価委員会で行う必要があるのか。これは行政の役割ではないか。基本計画に方向が示され、それに基づいて市としてどのように進めていくか、ということが明確であれば、評価はそれから先のことである。市民が市政を確認・点検するきっかけとなるようなものができるといい。そうしないと行政のエクスキューズになってしまい、市民は納得しない。本来、評価の前に計画の是非がなければならず、評価だけを切り離し、さらに施策に重点を置いたら、抽象的なものにならざるを得なくなる。施策は年度によって重点の置き方が違うだろうし、そこまで踏み込んでいくと当委員会として検討するのが難しくなる。やはり、評価すべきものは市の計画に対する結果である。市の計画には業務目標があるはずだが、その目標が正しいか正しくないかは、計画をつくる時点でチェックすべきことである。
永田委員のご指摘のとおり、目標設定自体は市が行うべきことである。また、その成果をチェックすることが最も重要だが、民間でも評価基準を曖昧にして、チェックできていないことが多い。この目標と成果のギャップを確認し、それに対する改善点を明確にするチェック機能が必要である。私たちは、あるべきチェックがきちんとなされているかチェックし、そこにギャップがあれば改善点とともに具体的に行政に示す。この行政に示すということが我々の評価であり、それを、次の行政のプランに改善点として織り込んでいただきたいと思う。また、私はこの基本計画の指標については、まだ議論する余地があると思う。例えば、経常収支比率の多摩26市中10位など順位で目標を表しているものがあるが、本来相対値は評価基準にならない。なぜなら定性評価は曖昧なものになりやすいからである。この委員会で、評価基準とはどのようなものか、進言していかないといけない。
事業計画は毎年であり、基本計画は５年間である。５年間の目標に対し、どれだけ進んだかという視点で評価をしなければ、本当の評価にはならない。
毎年全ての施策を評価する必要はない。事務事業評価は毎年行うと思うが、施策評価は５年で施策全体を１巡するくらいのペースで、毎年対象を変えながら行うのが妥当である。
基本的に事務事業評価をやめて施策評価を導入するのではなく、事務事業評価に加えて施策評価をやるという理解で良いか。
これまでは個々の事務事業を様々な視点で詳細に評価してきたが、施策評価の導入にあたっては、事務事業評価は、主に事務事業の問題点と改善点を整理するものとして簡素化し、行うこととしている。
副委員長のご指摘のとおり、施策成果指標はまだ検討の余地があると思う。しかし、行政として指標を設定したこと自体は大変画期的である。しかし、それが施策小項目にのみ、それも指標として設定されていることも見ておかねばならない。今後、施策中項目に目標をどのように作っていくかはこれから市が取り組んでいかないといけない。そこで基本となるのが事業目標であると思う。その内容や位置付けが不明確なため、職員は事務事業評価は面倒で役に立たないと思っているのではないか。また職員は、担当の事業と上位施策との間にギャップがあることに困っているのではないか。何かしくみを検討してマッチングさせていかないと、職員は前向きにならないし、市民のためにならないのではないか。また、総じて人間は変わらないことが安心・安定であり、特に自治体の職員にはその傾向が強いのではないか。これでは、改善の意欲は湧きようがない。だから、「市民のために変える」という強い意識でいないと、職員の知識や知恵が改善に向けて活用されていかない。そのためには人事考課と事業評価をリンクさせないことを市行政の上部が決断し、実行しないと業務の改善が進まないのではないかと思う。また、職員は日常、業務計画が事業目標になっていると思う。例えば、△△を○回開催する、ちらしを○枚配るといったように定量的に表しているが、私は、まずはそれで良いのではないかと思う。施策も計画と結果が明確に分かるものが望ましい。また、スケジュールの面でも、前回の資料で提示された来年度以降の当委員会のスケジュールには若干異論がある。評価には色々な段階の内容があり、年１回ではなくても良いと思う。目標によっては、３月が終わってすぐにでも評価できるものもあるのではないか。できる評価をまず行ってから次に進み、いくつかのステップを踏んで、最終的に市から出てきたものを点検・検討する、ということで良いのではないか。事務局の提案では、予算編成に間に合うように12月には市長に報告となっているが、この段階では予算はほぼ固まっているのではないか。もう少しやり方を変えないといけない。
年度内に当該年度の事業を評価するのは無理がある。
すべてを一度にやるということではない。まず第１段階の評価として、事業目標に対してどうだったのかという定量的な部分のみ実施するということである。そうして、例えば４・５・６・７月とそれぞれの段階に評価があっても良い。担当者が評価して、管理職が評価して、市として評価して、外部評価委員会が評価するというような段階があって良いと思う。
目標をつくるのは、当然必要であり、重要なことであるが、評価のために必要以上に時間を費やすのは効率的ではないように思う。この事務事業カルテのように一定の議論がなされたうえで、まとめられたものがあれば、それで充分ではないか。
目標が具体的であれば、それに対するチェックはそこまで難しいことではないと思う。行政の仕事が定量的に測ることができるものばかりでないことは理解しているが、一定の指標は設定できると思う。
行政は、数値で測ることが難しい業務があり、それをどうすれば良いかは課題である。また、○回開催する、○枚配るでは、逆にそれだけとなってしまい、評価が形骸化してしまうおそれがある。
私は、まず数値をしっかり見ることをすべきだと思う。今は基本計画に対して毎年どうするか、という具体性が欠けていると思う。
それは、基本計画に基づき作成した市の計画に対して指摘しないといけない。
事務事業カルテの活動指標のとおり、チェックはできている。
目標がきちんと掲げられているのであれば、できるだけ数値化して示さないと、市民は分からない。確かに開催数や配布数などでは、不充分かもしれないが、それは次のステップで議論すべきことである。市が色々な指標を設定して事業を実施しているとすれば、まずそれが妥当な目標であることを市民に説明し、理解してもらわなければならない。そもそも市は、まず最も必要である市民のニーズへの対応が不充分なのではないか。市民のニーズは柔軟で変化しているので、なかなか正確には掴めない。しかし、市が様々な方法で常に掴む努力を怠っていないことを市民に理解してもらわねばならない。
市民のニーズということでいえば、施策を進めるうえで、行政として一定の把握は行っている。そうでないと、特に教育や福祉など基礎的な住民サービスは提供できない。それをもっと完璧に把握するということであれば、別に考える必要はあるが。
市民のニーズは100％掴みきれないだろう。しかし、その努力は見えねばならない。でも、それは計画段階の話である。
現状、行政として一定のニーズは把握できており、目標とのギャップも認識しているものの、財源の問題等により実行できていないことが多い。
基本構想・基本計画は各段階で市民委員が参加してつくったものである。それに合わせて行政が施策を展開していると認識している。ニーズが掴めていないということはない。
財源の問題ということであれば、なおさらこの事業はこれだけのニーズがあるが、これだけの経費がかかるので実施はできない、ということを市民に分かってもらわないといけない。
そのことを評価レポートとして表現するということを提案させていただいている。
狛江市のような規模の自治体では、徹底的に選択と集中を行わなくてはならない。しかし、市民の価値観も多様化している中で、市民のニーズを突き詰めて分析していっても、意味があるものにはならないように思う。だから、どこに重点化して予算を配分していくか、徹底的に議論して、それを市民に示し、納得してもらうようにするしかない。
副委員長のご発言のとおりで、そこはまさしく政治判断になる。そのために政治があるのではないか。
確かに施策の序列こそ政治であり、まさに計画段階での最大のポイントである。しかし、評価結果である行政の日常の業務に対する定量的な評価をしていかないことには、どうしても曖昧なものに曖昧なものを重ねていくようなことになってしまうのではないか。
行政の評価に委員会の評価を重ねるのではなく、行政の評価を補っていくようなものが良い。
定刻を過ぎているので、そろそろ本日の議論を終了する。
参考資料１の実施計画事業一覧で、小項目ごとに金額の合計を記載したものを提示してもらいたい。
事務局でこれまでの意見を整理し、次回の会議で案を提示してもらいたい。
前期基本計画と昭島市の評価レポートを参考に作成し、提示する。また、次回の会議は、来年１月13日（木）19時に開催する。
最後に確認させて欲しい。次回の会議は、36の施策中項目に対し、外部評価をどのように行っていくかなど、評価に関して具体的な議論を行うという認識で良いか。
そのような認識で結構である。それでは、以上で第２回狛江市外部評価委員会を終了する。 |
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その他
| 二次利用可否 | 不可 |
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